Fachartikel, März 2010

Unternehmen scheinen oft paralysiert, wenn es um die Formulierung einer Kommunikationsstrategie geht, die dem Dialogprinzip des Internets Rechnung trägt. Denn Kommunikation über digitale soziale Netzwerke erfordert eine neue Haltung: Kommunikation muss helfen, die Mitarbeitenden zu befähigen, ihr Unternehmen adäquat und glaubwürdig darzustellen und zu vertreten. Dieser Kulturwandel wirkt aber nicht nur auf die Steuerung der Kommunikation, sondern hat unmittelbar Einfluss auf das Führungsverständnis. Doch wie viel Freiraum verträgt das eigene System?

Da Kommunikation heute nunmehr nicht mehr ein paar wenigen vorbehalten ist und die Verlagerung des Stammtisches ins Web eine massiv andere Skalierung der Meinungsteilung mit sich bringt, auch der einzelne eine Stimme erhält, unterscheidet sich dieses klar von einem hierarchischen und funktionsorientierten Systemverständnis. Waren vor 15 Jahren noch keine privaten Telefonanrufe während der Arbeitszeit erlaubt, waren es vor rund 10 Jahren die privaten E-Mails, die Organisationen und Unternehmen, ihren Mitarbeitenden verbieten wollten. Dies ist Geschichte und das Vertrauen in positive Erfahrung und Eigenverantwortung verdrängten die impliziten Ängste.

Heute stehen die Unternehmen vor einer neuen Herausforderung: Durch die vielfältige Verfügbarkeit von Kommunikationsmedien und -trägern lässt sich die Kommunikation nicht mehr kontrollieren – so zumindest die Befürchtungen. Dies überfordert vor allem klassisch hierarchisch organisierte Unternehmen, die sich an einen kontrollierten Kommunikationsprozess gewöhnt sind. Die Geschwindigkeit in einem sich rasant ändernden Medienumfeld und die hohe geforderte Transparenz tragen ihr Übriges hierzu bei.

So wird die Kommunikation im Unternehmen entsprechend leider oft immer noch als Toolbox und nicht als Führungsinhalt und Haltung verstanden, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden werden. Aufwendige Intranetlösungen und breit angelegte Mitarbeiterkampagnen (Stichwort „employer branding“) können die Identifizierung nicht fördern, wenn sie nicht von einem partizipativen Denk- und Führungsverhalten begleitet sind. Die Angst scheint gross, der Kommunikation den Stellenwert einzuräumen, den sie faktisch hat, da dies mit der Anerkennung der Tatsache zu tun hat, die Kommunikation nicht mehr kontrollieren zu können und die eigene Haltung in Frage stellen zu müssen.

Menschen sind sich an partizipative Prozesse gewöhnt

Die Menschen in den Unternehmen sind sich aber in ihrem „restlichen“ Leben an Mitsprache, an partizipative Entscheidungs- und Informationsprozesse (Familie, Freundeskreis, Vereine etc) gewöhnt, beziehungsweise arrangieren sich damit und ziehen vermehrt Nutzen daraus. Dies führt zu einem Wahrnehmungsbruch im Erleben der relevanten Umwelt – eine Identifizierung mit dem Unternehmen fällt zunehmend schwer, denn plötzlich sollen andere Regeln gelten als es sich der Mitarbeitende in seinem sonstigen Lebensumfeld gewöhnt ist. Innere Kündigung oder zumindest fehlende Identifizierung können die Folge sein, was diverse Studien ja auch belegen.

Haltung ist entscheidend

Unternehmen sind heute nicht mehr in der Lage, ihre Kommunikation klassisch hierarchisch zu organisieren. Die Kommunikation ist zu stark ritualisiert, im klassischen Verständnis der hierarchischen Organisation eingefahren und lässt so keinen wirklichen Austausch zu. Die betroffenen Unternehmen sind aufgefordert, ihre Haltung zu Kommunikation, Dialog und somit Führung neu zu definieren, denn die Gesellschaft will sich zwingend auch in den Wirtschaftssubjekten abgebildet sehen. Transparenz und eine Haltung, die identisch ist mit den Werten des Unternehmens, sind die heutigen Treiber für innere Reputation und Bindung. Die Managementstufe muss ihre Anschlussfähigkeit an das sich wandelnde Kommunikationsverhalten in Frage stellen und schliesslich sicherstellen, sonst droht der Bruch. Wie viel Freiheit, das einzelne System verträgt oder erfordert, muss das Management beantworten. Hier gibt es keine Patentrezepte und es wird weiterhin individualisierte Lösungen geben müssen, die auf die jeweilige Situation zugeschnitten sind. Aufgabe wird es aber künftig vermehrt sein, die Rahmenbedingungen für das kommunikative Handeln zu definieren sowie Vision und Werte so aufzuladen, dass der Sinn des eigenen Wirkens klar, verständlich und adaptierbar auf die eigene Situation wird.

Fünf Denkanstösse

1. Die Kommunikationskultur eines Unternehmens definiert sich nicht über die Instrumente, sondern über die Haltung.
2. Unternehmen müssen eine Vision (Sinn), Kernwerte und Rahmenbedingungen bereitstellen und beseelen. Den Rest können sie getrost den Mitarbeitenden überlassen.
3. Kommunikation muss nicht mehr nur „machen“, sondern „befähigen“. Befähigen, die Vision, die Kernwerte und die Rahmenbedingungen zu verstehen und zu "leben".
4. Die Unternehmen sollten eine klare Haltung bezüglich Medienzugang entwickeln. Grösstmögliche Offenheit sollte der Grundsatz sein, angepasst auf die eigene Situation. So wird eine lernende Organisation geschaffen, die eigenverantwortlich und intrinsisch motiviert agiert.
5. Die Verfügbarkeit der Medien erfordert eine zeitnahe Kommunikation, dies gilt vor allem auch intern.